在全面深化改革、推動高質量發展的時代背景下，中國有色礦業集團有限公司（簡稱“中國有色集團”）作為國有重要骨干企業，堅持將改革作為關鍵一招，積極探索將其用足、用好、用活。集團聚焦主責主業的也在多元化經營領域持續發力，其中，將中長期激勵機制的創新實踐與具體業務板塊（如生產銷售塑料管）相結合，成為其培育和發展新質生產力的一個生動縮影和有效路徑。
一、 以“改革關鍵一招”破局，激活內生動力
中國有色集團深刻認識到，深化國企改革是提升核心競爭力、實現可持續發展的根本動力。集團將改革向縱深推進，特別是在三項制度改革、市場化經營機制完善等方面持續攻堅。其中，建立健全中長期激勵機制被視為吸引、留住和激勵核心人才，將個人發展與公司長遠目標深度綁定的核心舉措。這不僅適用于傳統的礦產資源開發與冶煉領域，同樣也適用于包括塑料管生產銷售在內的新材料、新業務板塊。通過靈活運用股權激勵、分紅激勵、項目跟投、超額利潤分享等多種中長期激勵工具，集團旨在打破平均主義，讓那些為科技創新、市場開拓、管理提升和效益增長做出關鍵貢獻的團隊與個人，能夠共享企業發展的成果，從而充分激發微觀主體的活力和創造力。
二、 聚焦“新質生產力”，賦能傳統業務升級
新質生產力特點是創新，關鍵在質優，本質是先進生產力。對于塑料管生產銷售這類看似傳統的制造業業務，中國有色集團并非進行簡單粗放的數量擴張，而是依托其資金、技術和管理優勢，致力于推動其向高端化、智能化、綠色化轉型，這正是培育新質生產力的內在要求。
- 技術創新驅動產品升級：集團可引導塑料管業務單元加大研發投入，開發用于礦業輸送、市政環保、特種工程等領域的高性能、耐腐蝕、長壽命新型塑料管材。通過設立專項創新獎勵，激勵技術團隊攻克關鍵材料配方、節能生產工藝等難題，提升產品技術含量和附加值。
- 智能制造提升生產效率：投資建設自動化、數字化的智能生產線，利用物聯網、大數據優化生產流程與質量控制。中長期激勵可以向推動智能化改造取得顯著降本增效成果的運營管理團隊傾斜。
- 綠色理念引領可持續發展：研發和推廣使用可再生材料或易于回收的環保型塑料管材，降低產品全生命周期環境影響。這與新質生產力的綠色內涵高度契合，相關成果可作為激勵考核的重要維度。
- 市場與服務模式創新：激勵銷售與市場團隊不僅銷售產品，更提供管道系統解決方案、全生命周期服務等，從制造向“制造+服務”轉型，開拓新的價值增長點。
三、 中長期激勵與塑料管業務發展的深度融合實踐
在塑料管業務板塊的具體實踐中，中國有色集團可以設計更具針對性的激勵方案：
- 針對科研團隊：設立新產品研發里程碑獎勵，或對成功產業化并創造利潤的新產品實行利潤提成，激勵周期覆蓋研發到市場推廣的關鍵階段。
- 針對管理團隊：實施任期制與契約化管理，將凈資產收益率、人均創效、市場占有率、安全生產、綠色指標等作為核心考核與激勵依據，并將部分獎勵延期支付，與業務長期健康發展掛鉤。
- 針對核心骨干與高技能人才：探索在業務單元層面實施崗位分紅或項目收益分享，讓直接創造價值的一線骨干能夠清晰地看到自身努力與回報的長期關聯。
- 針對市場開拓：對成功進入新領域、新區域市場或獲得重大標桿項目的團隊，設置專項獎勵，并可與后續數年該市場的利潤增長進行一定比例的捆綁激勵。
通過這種深度融合，中長期激勵不再是簡單的分配手段，而是成為了引導資源配置、傳導戰略壓力、激發創新行為的重要管理工具。它促使塑料管業務團隊更加關注長期價值創造，主動進行技術革新和管理優化，從而不斷提升該業務板塊的“質”與“效”，使其成長為集團內符合新質生產力要求的有活力、有競爭力的業務單元。
中國有色集團“用足用好用活改革關鍵一招”，通過系統性地構建和實施中長期激勵機制，并將其與塑料管等具體業務的發展戰略緊密耦合，有效調動了人才這一最關鍵生產要素的積極性。這不僅推動了傳統業務的轉型升級，更是在微觀層面為培育以科技創新為主導的新質生產力提供了堅實的制度保障和實踐平臺。這一探索彰顯了國有大型企業通過深化內部改革，在多元化經營中激發新動能、塑造新優勢的可行路徑，對于同類企業具有積極的借鑒意義。隨著改革的持續深化和激勵機制的不斷完善，中國有色集團有望在更多業務領域復制和推廣這一成功經驗，全面助推企業高質量發展。
